Lautsprecher gibt es schon genug. Ich sorge dafür, dass aus den Lautsprechern auch etwas herauskommt – Zahlen, Daten, Fakten z.B.

Christoph Hagemann, Senior Manager und Hochleistungsberater

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Ausbildung

Denke CEO. Handle CEO. Werde CEO.

In sieben Jahren vom Hörsaal ins C-Level einer bedeutenden Organisation. Bei uns ein erreichbares Ziel, was unsere Alumni eindrucksvoll belegen: 3/4 der ehemaligen Kollegen, die ihre Ausbildung in den letzten 10 Jahren bei uns erfolgreich durchlaufen haben, stehen bereits heute an der Spitze bedeutender Unternehmen.

>65

Prozent Alumni-GFs

20

Jahre Ø-Alter erster C-Level

12

Seminare in den ersten 2-3 Jahren

12

Tage bis zum ersten Projekteinsatz

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Unser Alumnus Jakob Rüden
heute Partner bei McKinsey & Company

Weitere Alumni-Statements:

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Ich profitiere noch heute vom ganzheitlichen Ansatz, den ich bei SMP gelernt habe.

Christopher Heine

CEO Hengst Gruppe

Mit Anfang dreißig CFO und mit Ende dreißig CEO eines Unternehmens mit über 3.000 Mitarbeitern. Struktur Management Partner hat meine Karriere entscheidend beschleunigt. Insbesondere habe ich hier ein integriertes Verständnis von Strategie, Struktur, Prozessen, Finanzen und Führung entwickelt, von dem ich noch heute profitiere. Gerne blicke ich auf die Zeit zurück und bleibe SMP als Alumnus eng verbunden.

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Mit 28 Jahren Consultant, mit 33 CFO.

Stefan Hansen

CFO Prym Consumer

Nach fünf Jahren bei Struktur Management Partner war es so weit. Mit 33 Jahren wurde ich zum CFO eines Tochterunternehmens einer internationalen Unternehmensgruppe – zwei Jahre später CFO der Gruppe. Es sind vor allem Methodik, Kommunikation und Teamgeist, die ich aus meiner Zeit bei SMP mitgenommen habe. Dieses Skillset bildet eine solide Basis, die besonderen Herausforderungen zu meistern, die Restrukturierung, Refinanzierung und Wachstum mit sich bringen.

Sein Interview im CEO Magazine

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Danke für die Ausbildung.
Und vor allem für die Freunde!

Steffen Hirsch

Geschäftsführer Melle Gallhöfer Dach GmbH

Struktur Management Partner wirbt damit, Mitarbeiter in wenigen Jahren zum Manager auszubilden. Und hält Wort: die Anzahl aktiver Geschäftsführer wächst mit jedem Alumni-Event.
Auch mir bot sich gleich nach meiner Zeit bei SMP die Gelegenheit, mit Anfang dreißig die erste kaufmännische Geschäftsführung für eine Private-Equity-geführte Gesellschaft wahrzunehmen.
Besonders wertvoll sind für mich die bei SMP entstandenen Netzwerke und Freundschaften, mit denen ich bis heute regelmäßigen Kontakt pflege.

Ihre Entwicklungsstufen bei SMP:

Entwicklungsstufen

 


BERATER:

Praktikant // Operative Projektunterstützung Consultant // Analytik und Konzeption von Kundenprojekten Senior Consultant // Teilprojektverantwortung und -umsetzung

MANAGER:

Project Manager // Eigenständiges, verantwortliches Projektmanagement und fachliche Vertiefung Manager // Management komplexer Projekte und Methodenexpertise Senior Manager // Ganzheitliches Management bis hin zur interimistischen Führungsverantwortung

PARTNER:

Principal // Zunehmend unternehmerische Entwicklungsstufe zum Partner Partner // Kundenprojekte und unternehmerische Entwicklung von Struktur Management Partner  Managing Partner // Kundenprojekte und unternehmerische Führung von Struktur Management Partner

Ihre Ausbildung

Unser Umfeld ist hochdynamisch: unseren Klienten fehlt es an Zeit, Geld und Vertrauen. Unmittelbar nach dem Onboarding übertragen wir Ihnen Verantwortung, die Zukunft bedeutender Mittelständler entscheidend mitzugestalten.

Sie entwickeln Hypothesen, setzen den Analysefokus, leiten Maßnahmen ab und gießen diese in ein schlüssiges Konzept, das die Optimierung der Digital Performance über das gesamte Geschäftsmodell beinhaltet. Es wird zum Leitfaden der Managementagenda und Grundlage für das Stakeholder-Management, das darüber entscheidet, ob Gesellschafter, Banken und Mitarbeiter das Unternehmen im Turnaround unterstützen. In der anschließenden Umsetzung begleiten und führen Sie den Turnaround durch methodisch-funktionale Entwicklung, zielgerichtete Führung und schlüssige Stakeholder-Kommunikation.

Erfahrene Kollegen, systematisches Wissensmanagement und hochkarätige Seminare im Rahmen der SMP School of Management sorgen dafür, dass Sie den Herausforderungen schnell gewachsen sind. So entwickeln wir seit rund 40 Jahren Unternehmen aus der Krise und Kollegen zum Geschäftsführer.

Unsere Kollegen entwickeln sich so dynamisch zu Geschäftsführern, da sie gleich nach dem Onboarding als vollwertiges Mitglied unserer Teams entscheidende Herausforderungen für unsere Klienten meistern:

  • Liquiditätssituation und Insolvenzreife bestimmen,
  • Krisenentwicklung und -stadium erarbeiten,
  • das Geschäftsmodell ganzheitlich analysieren,
  • entscheidende Stärken und Missstände identifizieren,
  • ein strategisches Zielbild entwickeln,
  • zielgerichtete Maßnahmen ableiten,
  • eine integrierte Unternehmensplanung erstellen und
  • alle Erkenntnisse in ein schlüssiges Turnaroundkonzept fassen.

Anschließend

  • das Konzept vor Management, Gesellschaftern, Finanzierern präsentieren,
  • die widerstrebenden Partikularinteressen der Stakeholder vereinen und damit
  • den nötigen Rückhalt für die Umsetzungsphase absichern.

Und schließlich die enthaltenen Maßnahmen mit dem Klienten verantwortlich umsetzen.

Kurzum: Sie lernen, als CEO zu denken, zu handeln und zu einem CEO zu werden.

Bei der Ausbildung orientieren wir uns am Grundsatz des erkenntnisorientierten Lernens: auf unseren Projekten entwickeln Sie Problembewusstsein für die besonderen Herausforderungen der Unternehmensführung und werden on-the-job bei der Erarbeitung kundenspezifischer Lösungen durch erfahrene Projektmitglieder und unser ausgereiftes Wissensmanagement unterstützt.

Ihre praktischen Erfahrungen reichern wir in der SMP School of Management mit dem theoretischen und gleichzeitig praxisorientierten Unterbau an, um Ihnen Transferleistungen in anderen Projekten zu erleichtern. Ihre Entwicklungspfade orientieren sich einerseits an den methodischen Dimensionen Analytik, Konzeption, Kommunikation und Führung sowie an den inhaltlichen Dimensionen Strategie, Operations und Financials. Nach 2-3 Jahren haben Sie 17 Seminare durchlaufen. Zusätzlich haben Sie die Chance, Ihre Kenntnisse an führenden, internationalen Institutionen fachlich weiter zu vertiefen.

Also: zuerst kommt das Problem – und dann die Lösung. So entwickeln wir seit rund 40 Jahren Unternehmen aus der Krise und Kollegen zum Geschäftsführer.

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Unsere Recruiting-Veranstaltungen

> Treffen Sie uns!
Kultur

Culture
eats strategy
for breakfast

Dr. Peter F. Drucker

Eine gute Arbeitsatmosphäre ist nicht nur die Grundlage für hervorragende Projekte und für Ihre dynamische Weiterentwicklung. Vor allem ist sie die Voraussetzung für den Spaß an unserer Arbeit, zumal wir so viel wertvolle Lebenszeit miteinander verbringen. Deshalb kultivieren wir Werte, an denen wir uns messen – und messen lassen. Vom Praktikanten bis zum Partner.

Im Resultat sind unsere Mitarbeiter zufriedener als bei den Top-Strategieberatern, den Big Four und Deutschlands besten Arbeitgebern für Wirtschaftswissenschaftler. Sagt nicht das HR, sondern sie selbst. Anonym. Auf der „Kritik-Plattform“ kununu.

4.6

Jahre Ø-Zugehörigkeit Mitarbeiter

4.2

von 5: Ø-Note kununu 24 Monate

5

Jahre lang ausschl. positive Berater- Bewertungen kununu

Prinzipien

Wir sind
die Guten.

// Integrität

Wir sagen die Wahrheit – nicht das, was andere gerne hören wollen. Sie lernen damit nicht nur, sich analytisch-konzeptionell eine eigene, treffsichere Meinung zu bilden. Sie lernen ebenfalls, diese so zu kommunizieren, dass sie auch im Umfeld widerstrebender Interessen zur Geltung und zur Umsetzung kommt. Diese entscheidenden Fähigkeiten guter Führung sind seit rund 40 Jahren Kernbestandteil unseres Geschäftsmodells, unserer Methodik und unserer Kultur. Sie sind ein Luxus, den wir sorgsam pflegen und gewissenhaft weitergeben.

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Es ist unsere grundlegende Aufgabe, das Vertrauen aller Stakeholder in unseren Klienten und die erfolgreiche Bewältigung eines Umbruchs zu festigen. Die Voraussetzung hierfür ist Integrität: eine objektive, fundierte und transparente Bewertung der Zukunftsfähigkeit. Damit ist es ein wesentlicher Bestandteil unseres Geschäftsmodells, eine vorbehaltslose und klare Meinung zu entwickeln und diese zu vertreten – unabhängig von den Interessen der Eigentümer, Geschäftsführer, Finanzierer und Mitarbeiter. Unsere Methodik vereint die partnerschaftliche Erarbeitung eines top-down Zielverständnisses mit einer wertorientierten bottom-up Analytik für den Turnaround. Gerade wenn die resultierenden Erkenntnisse im Widerspruch zu Verständnis und Interessen von Stakeholdern stehen, ist es unsere Kernverantwortung, sie (trotzdem) konsequent aufzuarbeiten, um die damit zusammenhängenden Herausforderungen zu lösen. Denn nur so schaffen wir ein Konzept, das Grundlage für die Festigung des Vertrauens in das Unternehmen und für einen erfolgreichen Turnaround sein kann.

// Verantwortung

Wir beraten nicht, wir verantworten. Die Handlungsempfehlungen, die Sie mit den Klienten erarbeiten, sind Basis für deren Refinanzierung und damit bindend für die Umsetzung. Damit stehen Sie von Anfang an nicht nur konzeptionell, sondern auch managerial in der Verantwortung. Wenn es darauf ankommt, ergänzen Sie die Geschäftsführung: als Berater, als Generalbevollmächtigter, oder als interimistischer Geschäftsführer.

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Beratung ist das Gegenteil von Verantwortung – das sagt schon der Wortsinn. Viele Berater mögen Verantwortung zwar spüren, doch ist dies zumeist ein empathisches Verantwortungsgefühl mit ihrem Auftraggeber. Dieser entscheidet, ob ein Konzept, das mit intensivem Einsatz erarbeitet wurde, überhaupt umgesetzt wird, oder ob es in einer Schublade verschwindet. Bei uns ist das anders: unsere Klienten brauchen in aller Regel Geld – dringend – und unser Turnaround-Konzept ist die Grundlage dafür, ob, von wem und wie viel finanziert wird. Damit sind die Konzepte, die wir erarbeiten zwar rechtlich noch eine Handlungsempfehlung, letztendlich aber mit kaum Alternativen. Darüber hinaus führt die Komplexität des Turnaroundprozesses häufig dazu, dass wir eine wesentliche Rolle in dessen Umsetzung spielen. Damit tragen wir nicht nur die faktische Verantwortung für das Konzept, sondern auch für eine erfolgreiche Umsetzung, welche nachweislich der wesentliche Erfolgsfaktor für den Turnaround ist.

// Wirksamkeit

Wir leisten einen echten Beitrag. Als einer von 90 Kollegen retten Sie jedes Jahr tausende von Arbeitsplätzen, schaffen Werte, wo keine mehr waren, begeistern unsere Klienten und wachsen schnell über sich hinaus. Weil die Mission uns alle beflügelt, unser Bestes zu geben, unsere Klienten und uns selbst immer weiter zu entwickeln.

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Seit Anfang 2017 haben wir 37 Klienten mit im Mittel je 500 Mitarbeitern erfolgreich durch den Turnaround geführt. Das macht seither nahezu 20.000 Arbeitsplätze, die wir erhalten haben – zuzüglich der Familien, deren wirtschaftliche Existenz häufig an ihrem Arbeitsplatz hängt. In unserem Umfeld, mittelständischer Unternehmen mit Teams von 3-5 Kollegen, ist der persönliche Beitrag eines jeden Kollegen zum Projekterfolg unmittelbar spürbar. Ein Ziel, das unsere Kollegen mit Selbstbewusstsein erfüllt und dazu befähigt, auch bei in scheinbar unmöglichen Herausforderungen Lösungen zu finden.

Werte

Diese grundlegenden Prinzipien
übersetzen wir in Werte,

die wir sowohl auf die Zusammenarbeit
mit unseren Klienten als auch im
internen Umfeld kultivieren:

Diese grundlegenden Prinzipien
übersetzen wir in Werte,

die wir sowohl auf die Zusammenarbeit
mit unseren Klienten als auch im
internen Umfeld kultivieren:

// Wir begegnen einander mit Wertschätzung und Respekt, weil ein gutes Bauchgefühl die Arbeit im Team beflügelt – insbesondere in kritischen Situationen.

// Wir orientieren uns an Ihren persönlichen Stärken und kümmern uns nur um die Schwächen, die Ihre Weiterentwicklung nachhaltig hemmen.

// Bei uns zählt das bessere Argument, nicht Seniorität oder Hierarchieebene.

// Wir sind dankbar für offenes Feedback, hören aufmerksam zu, fordern es aktiv ein, und geben es – auf konstruktive Art und Weise.

// Wir übernehmen Verantwortung für den Team-Erfolg und missbilligen egoistisches und opportunistisches Verhalten.

> Video-Statement

ONE.LEADERSHIP: Georgiy Michailov im Interview

Welche Werte sind feste Bestandteile in unserem Recruitment?

Welche Werte sind es uns wert, gegebenenfalls auf unser Unternehmenswachstum zu verzichten? Das (und noch viel mehr) erläutert unser Managing Partner, Georgiy Michailov, in seinem Interview mit division one, einem der führenden Executive Search- sowie HR-Experten in Deutschland.

Governance

UNSERE WERTE beziehen wir nicht nur auf die Zusammenarbeit mit unseren Klienten. Wir sehen sie als interne Leitlinien, für eine respektvolle, wertschätzende und konstruktive Governance, die Ihre Weiterentwicklung gezielt fördert.

// Kein up-or-out: wir schätzen Experten und freuen uns, wenn sie Freude an der Arbeit mit uns haben.

// Keine Planstellen: sind alle Consultants gleichzeitig bereit für eine Beförderung zum Senior Consultant, freuen wir uns, alle befördern zu dürfen.

// Wir vereinbaren projektbezogene Rollen, die sich an den Fähigkeiten der Teammitglieder orientieren, nicht an deren Seniorität – so kann es sein, dass ein Project Manager mit Ende 20 einen Senior Manager mit Mitte 40 im Projekt führt.

// Teilzeit-Modelle, die sich, ab Project Manager, auf lange Wochenenden (freitags frei) erweitern lassen.

// Regelmäßige Company-Calls, in denen die Managing Partner über aktuelle Entwicklungen von Umsatz bis Strategie berichten.

// Freie Wohnortwahl unabhängig vom Office-Standort, so dass Sie wohnen können, wo Sie wollen.

// Remote Friday: Sie arbeiten freitags von zu Hause aus, wenn Sie es mit Ihrem Team möglich machen.

// Individuelles Mentoring und Coaching: von einem Partner Ihrer Wahl (Pate), vom HR-Leiter und in den ersten Monaten von einem „Buddy“ aus der Peer-Group.

// Sabbaticals von mehreren Wochen oder Monaten, die Ihnen das Verfassen eines Buches, die persönliche Orientierung oder das Surfen auf Bali ermöglichen.